3月19日，3W袋鼠申报“创始人必修课”在线开讲，本期特邀股书学院执行院长刘一，分享“现金流不充裕的情况下，如何给企业续命”。

疫情下的现金流管理

除了现实中对企业的冲击，疫情还加速了大家对现阶段商业环境的新思考。在常态化经济周期下，成熟企业面对突发性事件具有更强的应对能力。

在这次疫情中，受影响企业的核心问题就是现金流。目前，企业能有8-10个月的现金流已经是很理想的状态。大部分有门店的企业，房租、人力等运营成本非常高，抗冲击能力就很差。

当企业现金流小于6个月的情况下，企业解决现金流的方法，可以分为两大类，一类是常规性手段，另一类是非常规性手段。

常规性手段，是具有长期作用的，比如寻求融资借款、加大股权激励范围、清理库存、预收账款等。

非常规性手段，是用于解决当下危机的，比如延期支付款项、削减固定成本、降低经营成本、关注国家政策等。

人才成本与股权激励

股权激励，是企业控制现金流和人才激励的一种结合手段。

以一家连锁餐饮企业的为例，这家企业在2019年底计划做一个股权激励方案，原来是只发给高管们的，但执行之前疫情爆发了，这就导致激励计划不得不进行调整。

于是，企业扩大了股权激励的范围，由原来只占人员的2%增加到7%，这样就导致激励的额度变高了。因此，这已不再是单纯的高层激励方案，而是变成了类似于全民持股的一种“合伙人计划“。

在执行过程中，企业把大部分股权激励方式变为了认购，而不再是授予。这就把认购权交给了员工，如果你对企业未来发展有信心，就可以选择认购，反之就可以不认购。最终，95%的员工都行使了认购权。

另外，这笔认购资金不需要员工打给企业账户，而是可以通过未来3-6个月的工资来抵扣。其实这就相当于企业变相地给员工减薪了，一定程度上解决了企业现金流的问题，对企业和员工都是双赢。

专注带来收入的产品

企业要专注于可以带来收入的产品，牢记一点就是，80%收入来自于20%产品。对于没有预付费客户的产品，就要暂缓新产品开发，而将重心放到那些有利于融资的产品上。

举个例子，一家做海外高端旅游服务的企业，受疫情影响非常大。对于这家企业来说， 2020年所有原计划产品都没有办法交付了，只能实施产品转型，比如计划6月左右做国内的高端旅游。

这属于在自己原有的领域内调整产品，但如果想投资教育等新领域，那最好不要这么做。在危机时刻，还是不要尝试自己不熟悉的领域，风险太高。

定位清晰的营销战略

营销的核心重点

 1. 获客+转化的线上化 

※ 线上化本身就是一种趋势，紧张局势下只是逼迫我们加速这种趋势。

※ 转化方法的本质是建立信任，这包含两个维度：一个是通过线上传递专业、真诚等关键词；另一个是让人们持续关注的技巧。

※ 线上成交给予了客户更多的思考空间，减少了商家施加的压迫感与推动力，要推动理性的成交方法，减少冲动的成交方法。

 2. 调整品牌定位、关注价值 

※ 中小企业业务线单一，定位一旦出问题就会有致命的影响，因此中小企业的定位要时刻清晰，知道自身的本质需求和价值。

※ 改变传递信息的方法，必然要协同改变传递信息的内容。

 3. 战略思想：改变方法论 

※ 形势变化带来执行层面的变化，要建立一套新的整体性营销战略。

※ 市场营销工作有如弹钢琴，背下谱子距离弹出乐曲还非常遥远。

营销工作战略

企业要时刻关注投入与产出，因此可以将营销工作战略分为四个维度：

 高成本慢产出  特殊时期先暂停

打造低消耗模式的组织

企业团队管理，在和平时期，用焦虑督促奋进；在特殊时期，用正能量稳定军心。企业要敢打硬仗，锻炼队伍，打造低消耗模式的组织。

疫情影响下，很多企业都采取全员降薪。比如企业每个员工降薪30%，那还不如裁掉30%的员工。重新盘点整个团队，裁掉30%贡献差的员工，要勇于断臂、敢于减员。

另外，企业里分三种人，梦想一致的合伙人、战略性认同的高管、执行战术的员工。现在要做的就是，让员工能拥有战略性的眼光，让高管能有合伙人的心态，提升所有员工的思维认知。

最后，引用刘一导师在直播课上的一句话与大家共勉：

适者生存，

能生存下来的都是那些对环境变化做出快速反应的。